《商业新世界生存法则》不仅是一本书，更是一面镜子、一把手术刀、一张通往商业新世界的诺亚方舟船票。

华润啤酒董事会主席侯孝海时常会想，“假如回到2013年，我们能预测到变化吗？”

2013年，正是啤酒行业烈火烹油的时候。这一年，华润啤酒突破“双千万千升”（啤酒销量及“雪花”单品牌销量），中国啤酒行业规模发展达到了顶峰。

但变化的信号已经出现。2014年，中国啤酒产量开始持续下滑，到2023年，产量较高峰期已减少了四分之一以上。

遗憾的是，华润啤酒并不是那个“春江水暖鸭先知”的代表。

在啤酒销量进入下滑通道、产能富余和失衡日益突出、高端酒迅猛发展的时候，华润啤酒仍在讲述着98家工厂、“双千万千升”的故事。而这时，竞争对手却如入无人之境，在短短五六年时间里，成为高端市场的王者。

2017年，侯孝海在华润啤酒内部宣布变革时，有一种“早知如此，何必当初”的沮丧。他坚持寻求一个答案：华润啤酒为什么落后了？为什么当初没有及时调整战略？

2021年7月，侯孝海去河北参观，看到一句话：“我们不但善于破坏一个旧世界，我们还将善于建设一个新世界。”

他醍醐灌顶，“我们过去没有及时地反思和转型，没有迅速调整战略，那是因为我们还在旧世界里，不知道世界已变，新世界已经到来。”

世界变了，游戏规则也变了。啤酒产业已经从规模发展走向高质量发展，从并购整合走向高端化，从做大走向做强……啤酒旧世界的逻辑和能力、经验，已无法适应啤酒新世界的规则和需求。

华润啤酒只是一个缩影。事实上，这并不仅仅是啤酒行业发生的故事，这也是中国消费行业发生的变化。如果再拓展到整体商业大格局，就不难发现，一个商业新世界正逐渐取代旧世界，企业生存的土壤、增长的逻辑都已经发生了根本性变化。

2021年，侯孝海在华润啤酒的变革实践基础上不断思索、总结，提出“新世界”的概念。伴随着华润啤酒的变革效应不断显现，外界也开始关注新世界理论。

2023年，侯孝海与、耿超、马未都、柴琇等不同行业的领导者和思想者一起交流、碰撞，共同探讨商业新世界的变化和规则，更加深入地扩展商业新世界的思维和逻辑。2024年，《商业新世界生存法则》一书就此诞生。

如果你正陷入困惑——或是找不到未来的战略方向，或是转型走入死胡同，或是困在行业“内卷”中，或是创新遭遇阻碍……如果你和侯孝海一样想寻求一个答案，不妨拿起《商业新世界生存法则》，或许有一些新的收获。

正如侯孝海所说，新世界是一个方法论，是用来解决方向的问题，解决战略的问题，解决业务的问题，也是解决组织和人的思想问题的。

本书分享了以下要点：

1.变革要“外看刚硬，内看柔软”。从外部来看，变革要刚硬，大刀阔斧，一往无前。但从内部看，做事要有柔软度，柔软度带来组织弹性、政策弹性。

2.坚持自己的个性，讲好自己的故事，这是竞争中最根本的。

3.做事业、做投资，就像踢足球一样。追球，你永远都追不上。要通过判断，提前跑到某一点等球。同样的道理，做商业，一定不能在时代后面追，要提前站在某个时代发展的风口上，等待时代到来。

4.企业的成长逻辑是分阶段地长，但不能盲目地成长，不然它会像树一样长疯了，枝叶茂盛，却不结果实。剪枝有一个原则，就是保留主枝干。企业也是如此，按照战略，围绕主责主业、企业所需，来进行调整。

5.年轻创业者可能在商业发展中，会押宝在趋势和前沿上。但这样做的风险在于可能不太注重常识，有时会输在常识上。

6.一个品牌，如果想要在中国这么大的市场中获得成功，一个非常重要的秘诀就是打爆一个大单品。打造出一个大单品，是一个品牌在中国市场成功立足的基本模式。

7.越重要的转型、越艰难的时刻，越要走最大、最光明的路。战略变革要师出有名，任何小术、小道都可能会留下后遗症。

8.“小样大试”是商业新世界产品开发的秘籍。

战略：从“剪彩”到“剪枝”

中国上市公司协会会长宋志平说过一句话，“战略是一种取舍。”

有一次，宋志平去法国，与当时同为世界500强的圣戈班董事长交流。宋志平问他：“你做了20多年董事长，主要做了什么？”他说，主要是收购了约700家企业，卖掉了约700家企业。这让宋志平深受触动。

宋志平曾掌舵的中国建材，做过大规模的水泥企业重组，也放弃了不少企业。

在他看来，战略就是研究“做什么”的学问——做什么，同时不做什么。“取舍”的“取”相对容易，“舍”却不太容易。这是定战略时的一个难题，因为环境变化要求你有取有舍，要求你放弃一些东西，且放弃的往往是过去比较熟悉或很留恋的事物。

华润啤酒经过30多年的发展，已经连续多年全国销量第一。2008年，雪花啤酒成为全球单品销量第一的啤酒品牌（数据来源：中国酒业协会）。然而，当行业逻辑发生变化，整个产业的经济型啤酒市场不断萎缩，中高端啤酒市场迅速增长。华润啤酒面临一个重大决策：是继续取规模，还是放弃主流啤酒、取价值和档次更高的啤酒？

取什么、舍什么，对当时华润啤酒来说，是一个考验。华润啤酒决定取中高端酒，因为它是未来和发展的趋势。“远方的目标才是战略。”侯孝海说。

与此同时，舍去落后产能。在规模发展阶段，华润啤酒收并购了很多企业，最多时有98家啤酒厂，但随着经济从规模发展向高质量发展转变，生产方式需要向集约化、大工厂生产转变。也就是说，要关闭一些产能富余、装备落后的工厂。

2017年开始，华润啤酒7年时间关掉了40家工厂，关闭了500多万千升低效产能。这使得公司生产效率得到快速提升。

过去，企业“剪彩”很重要，今天“剪枝”更重要。

宋志平在插队的时候做过农业技术人员，懂得剪枝。对于企业“剪枝”，他也颇有思考。

在他看来，企业的成长逻辑是分阶段地长，但不能盲目地成长，不然它会像树一样长疯了，枝叶茂盛，却不结果实。剪枝有一个原则，就是保留主枝干。企业也是如此，做取舍的时候，要研究哪些是代表企业的战略方向，哪些形成了今天的出血点，再来进行“剪枝”。

因此，“剪枝”不是简单地有枝就剪，而是按照战略，围绕主责主业、企业所需，来进行调整。

侯孝海也坦言，剪枝比种树难得多。华润啤酒过去擅长整合工厂，但当这个工厂正冒着烟，啤酒哗哗往外出，有三两百个工人在忙活，突然明天就把它关掉，这很困难。每个“枝”都不愿意被“剪”，到底“剪”谁，也需要整体战略规划、数据分析来支撑。

再则，怎么“剪”？需要考虑的问题更复杂：如何与员工沟通？如何制定安置政策？如何处理资产和债务？这些问题都需要具体的解决方案。

华润啤酒在关闭工厂的过程中，通过实践逐步形成具体操作指南，制定了一本《关厂手册》，其中包括员工福利、政策、资产处置、政府谈判策略、土地处理方法等一系列内容，从而帮助公司更有效地“剪枝”，推动公司的战略转型。

“当前许多行业都面临供大于求的问题，大家都舍不得关，认为好死不如赖活着，但其实该退出的时候要退出。尤其是一些落后产能，大企业应该带头退出。”宋志平说，“我们需要认识到，关闭工厂并不意味着经营失败，而是一种战略调整。”

打造新爆款

今天，勇闯天涯成为华润啤酒乃至整个啤酒行业都极具代表性的传奇单品，销量超300万千升。它的缔造者，正是侯孝海。

在打造爆款产品上，侯孝海有自己的“秘诀”。

在他看来，一个品牌，如果想要在中国这么大的市场中获得成功，一个非常重要的秘诀就是打爆一个大单品。打造出一个大单品，是一个品牌在中国市场成功立足的基本模式。而且，大单品还应在细分赛道中有很强的竞争力。

如何打造出大单品？大单品有五大特点。

一、产品品质好，明显强于竞争对手。侯孝海称之为“建立大单品品质的比较优势”。同样的东西卖同样的价格，但我的品质比你好。

二、大单品的价格要比对手略高一些。不能比竞品低，至少高于或等于竞品的价格。

三、大单品的销售一定要迅速覆盖一个区域的市场，完成动销，让销量迅速增长，快速在细分赛道中成为王者。

四、大单品必须有独特的产品和品牌形象。大单品的品牌形象，不能是一个特别小众的形象，得是年轻人喜欢的形象。像勇闯天涯，在啤酒产品中辨识度很高，它所体现的挑战精神是整个年轻群体都喜欢的，所以相对容易成功。此外，品牌形象和产品形象必须达成一致。

五、全力投入，打爆广告、宣传，用一条非常强大的主线，把它的品牌主张、产品价值和它的消费者捆绑在一起。

有了大单品，企业的抗风险能力、市场发展能力就会极强，因为有了根据地。大单品要成为主业的大牌，未来企业要往头部走，没有大牌的头部，就称不上是头部。

打造出大单品后，还要进行“1+n”的产品布局。比如，即便有了大单品勇闯天涯，华润啤酒仍要做勇闯天涯super X等，形成一个大单品矩阵，这样大单品的防护能力、盈利能力、竞争能力都会越来越强。

做大单品要有容错机制，因为不一定每个产品都能做大，万一选择错了，要及时纠正。在这方面，侯孝海仍建议使用“1+n”的机制——建立一个选择模型，从3~5个产品中，选择一个塑造成大单品，像选接班人一样，可能会出错，但这个逻辑至少能够减少错误。

侯孝海称，判断一款产品是否能够成为大单品，要看它的场景适应能力是否足够强。比如饮料，有的只能在路上喝，有的可以进餐厅。当一个产品能够适应扩散型场景时，这款产品成为大单品的可能性就会更大。另外，文化上，它要能够与各种文化通融。

进入商业新世界，大单品逻辑发生了很大变化。

过去的大单品，更多的是综合类的，是能出现在各种场景，在各个场所都能销售，并通过在中央媒体的集中爆发而形成的大单品。

而商业新世界的大单品，往往是一个价值更高、更个性化、更品牌化的大单品，是属于某个群体的大单品，更是某个品类里更细分的大单品。

过去，一个品牌“吃天下”，但现在必须塑造多个大单品。如果你有一个大单品在“吃天下”，就一定要出大系列，准备成为细分的大单品。所以，现在到了一个既要保护旧世界的大单品，又要发展新世界的大单品的时代，要把大单品变成大单品系列。

产品：“小样大试”

进入商业新世界，如何保证自己的产品跟上时代？

侯孝海和脉脉创始人兼CEO林凡，一位是中国啤酒巨头的掌舵者，一位是中国最大的职场社交平台创始人，看似完全不相关联的两个人，在产品上却意外碰撞出了火花。

林凡发现，在这个时代，产品迭代速度变得非常快。

他曾与瑞幸咖啡CEO交流，听对方提及，瑞幸咖啡每个月在全国不同城市都会推出一些新品，测试出效果不错的新品，再快速推向全国市场。而与之对比的是，传统消费品牌，如肯德基、麦当劳，直到几年前都是每隔一两年才推出一两款新产品，一个新品能“打”很长时间。现在消费品产品迭代速度提升了10倍左右。

出现这种现象的原因在于，当下年轻人价值主张多元化。如果产品迭代缓慢，速度追不上年轻人多元化价值追求的演变速度，必然会被年轻人抛弃。

侯孝海也发现，随着“Z世代”逐渐成为啤酒消费的主流群体，“中国啤酒过去10年的迭代和改变，都不及现在一年的变化大。”据其观察，年轻消费群体需求复杂。首先，要新，不断地出新；其次，需求多样。

如何真正洞悉年轻人的需求？试验。侯孝海提出“小样大试”，设计一款产品，先做一定数量的样品，在消费者群体中测试，获得反馈。这是商业新世界产品的开发秘籍。

林凡补充，很多时候，做某个产品的试验，并不是简单地获得产品好与不好的结果，而是要在这个过程中捕捉到好与不好背后的核心理由，这些理由可能是设计好产品的一个关键节点。

“Z世代”多元化的消费需求也给企业带来一些困惑。侯孝海发现，一些新消费品牌设计了很多成功的产品，但永远缺一个大单品。新产品上市后有三至五亿元的销售额，却没办法继续增长了。这时，企业就会痛苦，因为需要同时、持续地去做三四个产品，导致资源不聚焦，竞争力被削弱。

“大单品弥足珍贵。”侯孝海感叹，现在是大单品最重要，却又难以创造的时代。

林凡提供了另一种视角，他认为在商业新世界里，企业要用反向策略。

在消费品行业，头部企业已经牢牢把握住了大单品，因此一些企业一开始就需要做多样化产品。但当你有三五个多样化单品后，你应该反攻主流企业的主流产品，因为那是核心的利润来源和实现规模效应的关键。比如，拼多多反攻淘宝。再如，小米发展汽车业务，同样是向主流阵地进攻。

但今天大部分新品牌，因为在差异化上尝到甜头，反而没有这样做。林凡认为，在商业新世界，去打主阵地，是这一代消费品企业的一个重要战略选择。

当然，《商业新世界生存法则》探讨的内容，远不止这些，不仅有啤酒巨头华润啤酒的变革实践，更涉及商业新世界变革、战略、创新、品牌、产品、文化、资本、用户等方方面面。

在这个每天都在重写规则的时代，《商业新世界生存法则》不仅是一本书，更是一面镜子、一把手术刀、一张通往商业新世界的诺亚方舟船票。